Introduction
Selon l ‘indice d’innovation de NTT DATA, 96 % des dirigeants affirment que l’innovation est une source essentielle de croissance pour leur entreprise.
Ce n’est pas surprenant : il est évident que les dirigeants veulent que l’innovation stimule la croissance. Ce qui est remarquable, c’est que peu d’entre eux atteignent réellement cet objectif : seuls 11 % déclarent que leur entreprise réussit à mettre sur le marché des innovations révolutionnaires.
Chez InnovFast, nous appelons cela le déficit d’exécution de l’innovation. Nous disons parfois en plaisantant que « l’entreprise assassine les grandes idées avec le sourire ». Ce que nous voulons dire, c’est que votre environnement travaille très probablement contre vous – les structures qui entourent la plupart des entreprises ne sont pas alignées sur l’innovation.
La résistance est omniprésente, mais il s’agit d’une caractéristique – et pas nécessairement d’un défaut – de la conception des bonnes entreprises. C’est la nature même de la répétabilité, de l’efficacité, de l’échelle et du parti pris pour le statu quo.
Les équipes d’innovation trébuchent souvent parce que l’innovation elle-même contredit de nombreuses normes culturelles de l’entreprise. Ce n’est pas grave. Vous pouvez le reconnaître, comprendre pourquoi et adopter des méthodes pour travailler au sein du système plutôt qu’à son encontre.
Pourquoi les équipes d’innovation échouent ?
Avant d’aborder la question du comblement du déficit d’exécution en matière d’innovation, il convient de comprendre pourquoi les équipes d’innovation échouent souvent dans les grandes organisations. Un certain nombre de facteurs environnementaux entrent en jeu.
L’innovation invite à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté. Les entreprises veulent de la stabilité. L’incertitude de l’innovation entre en conflit avec les mesures prévisibles et historiques de l’entreprise. Même si un programme est lancé avec un enthousiasme et un soutien de haut niveau, il est souvent interrompu lorsqu’il ne permet pas d’obtenir un retour sur investissement à court terme.
L’absence de normes, de processus et de gestion pour le leadership en matière d’innovation est un autre problème qui joue en défaveur des équipes. En l’absence de systèmes, les équipes ont du mal à avancer sans heurts. Les incitations au sein de l’organisation vont à l’encontre des nouvelles idées et façons de faire. La peur de l’échec tue la motivation.
Nous connaissons tous l’adage selon lequel il est difficile de se faire licencier pour n’avoir rien fait de mal. Mais l’innovation exige des risques. L’éthique de l’entreprise est axée sur les « défauts » plutôt que sur le « potentiel », et le danger d’échouer empêche de nombreux intrapreneurs potentiels d’essayer.
Les organisations qui ont essayé de lancer des programmes ou des initiatives d’innovation connaissent généralement un schéma triste mais familier : une fois l’enthousiasme initial retombé, l’élan s’essouffle.
Les employés constatent que les nouvelles idées, même celles qui sont jugées excellentes, ne sont pas commercialisées. Chaque fois que cela se produit, la méfiance et la résistance aux efforts futurs s’installent. L’effet cumulatif est un manque de confiance collectif dans le changement.
L’entreprise étant structurée pour la stabilité, de nombreuses entreprises ne sont tout simplement pas disposées à abandonner le passé pour créer l’avenir.
Étant donné que l’entreprise est structurée pour la stabilité, de nombreuses entreprises ne sont tout simplement pas disposées à abandonner le passé pour créer l’avenir.
Il existe des « œillères » et des « bloqueurs » innés au sein de l’entreprise qui, associés à la tendance au statu quo, s’opposent systématiquement au changement. Les employés sont formés à gérer les activités existantes plutôt qu’à créer de nouveaux marchés ou de nouveaux produits. Ainsi, une fois de plus, l’innovation est reléguée à des efforts cloisonnés plutôt qu’à un effort centré sur le client à l’échelle de l’entreprise.
Pourtant, face à ces énormes vents contraires, certaines entreprises parviennent à innover ! Pas seulement une fois, mais plusieurs fois, encore et encore. Il n’y a pas de secret, mais il y a des points communs que nous observons chez les innovateurs de rupture qui réussissent. Qu’elles lancent de nouveaux produits sur le marché ou qu’elles transforment leurs propres opérations, les entreprises performantes disposent d’un alignement de l’entreprise et d’un système axé sur la capacité d’innovation.
Elles disposent également de systèmes permettant de définir et de quantifier l’impact des activités d’innovation sur leur entreprise. Le fait de lier vos efforts à un retour sur investissement mesurable clarifie la valeur commerciale de l’innovation et aide à protéger les programmes contre la lame des coupes budgétaires.
L’alignement peut sembler un peu superficiel, mais il est essentiel. Une innovation réussie exige une collaboration cohérente entre les personnes et les systèmes pour atteindre les objectifs souhaités par l’organisation et les parties prenantes.
Votre stratégie d’innovation doit s’aligner sur la vision globale de l’entreprise. Lorsque l’alignement de l’entreprise sur l’innovation est bien réalisé, la stratégie est définie par la direction de l’entreprise et transmise aux équipes. Si vous n’êtes pas sûr de la manière dont votre stratégie d’innovation s’aligne sur la stratégie de l’entreprise, soyez clair. Il doit y avoir une communication et une collaboration claires sur les initiatives qui permettent de progresser vers les états futurs souhaités.
En l’absence d’alignement, vous aurez des personnes qui mèneront des activités d’innovation en vase clos, en utilisant l’outil ou le processus de leur choix, ce qui ne permettra pas forcément d’aboutir à une vision plus large ou d’avoir un impact.
L’équipe chargée de l’innovation a dû définir clairement et consigner sur papier ce qu’elle voulait accomplir en tant qu’entreprise, ainsi que le calendrier et la piste qu’elle utiliserait pour mesurer l’impact économique en aval. Cet alignement et cette communication ont contribué à la réussite du programme.
Exemple
À titre d’exemple, nous travaillons avec une entreprise vieille de près de deux cents ans qui opère dans un secteur tout aussi ancien. La mise en place d’un programme d’innovation et la promotion d’une culture de l’innovation dans l’ensemble de l’entreprise ont nécessité un énorme travail de communication, en particulier au niveau de la direction.
Pour réussir, il fallait obtenir l’adhésion de tous les niveaux et aider les cadres à comprendre les avantages qu’ils tireraient personnellement du programme. Avant de travailler avec eux, ils n’avaient pas d’accord uniforme et aligné sur ce qu’était un bon « impact économique ». L’équipe chargée de l’innovation a dû définir clairement ce qu’elle souhaitait accomplir en tant qu’entreprise, ainsi que le calendrier et la piste qu’elle utiliserait pour mesurer l’impact économique en aval. Cet alignement et cette communication ont contribué à la réussite du programme.
En étroite collaboration avec le responsable de la stratégie et de l’innovation, nous nous sommes concentrés sur deux axes de travail afin de personnaliser un programme qui aligne la vision et la culture, qui rationalise les voies vers le profit et qui est mis en place pour alimenter continuellement la croissance à long terme.
Nos efforts ont produit plus de 25 artefacts de connaissance qui informent le programme d’innovation, et ont concentré les efforts pour mûrir leurs opérations, processus et pipeline de projets afin d’accélérer leur impact sur la transformation numérique.
Nous avons encouragé une culture de l’innovation dans l’ensemble de l’entreprise par le biais du leadership, de l’incubation et de l’expérimentation dans le but de faire progresser l’entreprise en tant que leader de la chaîne d’approvisionnement et de la logistique.
Conclusion
L’innovation est difficile. Elle exige du temps, de l’attention et la volonté de tolérer l’inconfort qu’elle implique. Nous savons tous qu’il n’existe pas d’astuce miracle qui permette de la débloquer.
Même les entreprises qui ont de bonnes idées ont du mal à les rendre opérationnelles.
Souvenez-vous de cette statistique selon laquelle seuls 11 % des leaders technologiques ont l’impression de réussir à concrétiser leurs percées ?
La majorité d’entre eux (59 %) disposent d’un processus structuré pour les aider à surmonter ces obstacles innés. L’innovation constante revient en fin de compte à une vision de haut niveau, à des systèmes reproductibles et à la pratique délibérée du travail dans l’inconnu.
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